［連載講座：組織活性化と管理者の役割］の top page へ

▶［第23回目：文頭］

連載講座：組織活性化と管理者の役割＞第6章　コミュニケーション

【はじめに】

コミュニケーション（情報、意思、感情などの伝達）は管理者にとって必須の役割の一つです。図表2：「組織活性化と管理者の役割（統合モデル）」においては管理者の役割の総てに関連を持つものとして、他の役割全体を囲む形で表記してあります。そこで、この章においては、これまでに述べてきた【経営幹部のための実践ヒント】と【管理者のための実践ヒント】の中から、コミュニケーションの役割を果たすために大切と思われる項目を選び出し、コミュニケーションの観点から説明していきます。とくに、部下とのコミュニケーションについては丁寧に説明します。


【キーワード】

「コミュニケーション」を管理者の役割とした理論的根拠／経営幹部のための実践ヒント／管理者のための実践ヒント／コミュニケーションの実践ヒント（一覧表）



【目次】

（あらかじめ詳細項目を一覧したい方は 4.「コミュニケーション」の実践ヒント（一覧表）を御覧下さい）

1.「コミュニケーション」を管理者の役割とした理論的根拠　▶［本文］へ

2.経営幹部のための実践ヒント（図表-3再掲）▶［本文］へ

3.管理者のための実践ヒント　▶［本文］へ

4.「コミュニケーション」の実践ヒント（一覧表）　▶［本文］へ

1.「コミュニケーション」を管理者の役割とした理論的根拠

自ら経営者としての経験を持つバーナード(Barnard, C. I.)は日本の経営学研究にも大きな影響を与えた研究者ですが、組織の3要素として「共通の目的」、「協働意欲」、および、「コミュニケーション」を掲げ、「共通の目的」、つまり組織目標実現のためには、「協働意欲」と共に「コミュニケーション」が必須の条件であるとしています。

2.経営幹部のための実践ヒント

経営幹部のための実践ヒントとしては以下の項目を抽出しました。


ヒント1:［進むべき方向と達成すべき目標を社内に徹底する］　（第1章「目標設定」の実践ヒントより）
目標設定に関しては、経営理念、経営方針、中長期経営計画、年度目標などの策定により、企業としての進むべき方向や達成すべき目標を全従業員に十分に浸透させることが必要です。そのためには社是・社訓を制定したり、取締役会・常務会・役員会議・経営会議・部課長会議・職場会議・朝礼など、自社の中枢をなす会議体を”有機的に”連携させることが肝要です。


ヒント2:［リッカートの連結ピン概念による組織づくり］　（第1章「目標設定」の実践ヒントより）
図表-3に示したのは［リッカートの連結ピン概念」です。すなわち、ある単位組織の管理者は、その上位組織の構成メンバーでもあり、両組織を結ぶ［連結ピン］としてコミュニケーションセンターの役割を果たすことが期待されているのです。経営幹部は管理者に対し、このことを徹底する必要があります。組織は”連結ピンの概念”に基づいて、有機的に構築されなければならないのです。さもなければ、上位者の決定した目標は下部組織全体に適切な形で伝達され共有化されることはなく、したがって、その目標達成も覚束ないものとなってしまうでしょう。

図表-3：リッカートの連結ピン概念（再掲)

Likert(1961)により作成

ヒント3:［全社目標の共有化］　（第2章「動機づけ：所属と愛の欲求」の実践ヒントより）
全社目標の共有化（参加型の目標設定）と言えば、まっさきに目標管理を想起しますが、かりに目標管理を実施しなくても、［リッカートの連結ピン概念」を活用すれば全社目標の共有化（参加型の目標設定）をしていくことが出来ます。具体的には、各単位組織（たとえば係や課）が上位組織（たとえば部や全社）の目標や方針を参考にしながら、全員参加で自分たちの目標を設定していきます。図表-3：「リッカートの連結ピン概念」も参照して下さい。


ヒント4:［表彰制度の創設・活用］　（第2章「動機づけ：承認の欲求」の実践ヒントより）
これは承認の欲求を充足させ、なおかつ高い組織貢献度を期待し得る全社的な方法の一つであり、多くの企業がさまざまな表彰制度を活用しています。たとえば筆者が組織活性化の指導で伺ったある中堅企業では半期毎に業績にスライドさせた事業部表彰を実施し、社員の士気高揚と業績向上に効果を上げていました（当該事業部への副賞は数十万円の報奨金、使途も自由でした）。「表彰制度は経営幹部の”承認”の気持ちを具体化したものである」という観点から、コミュニケーションの一方法として取り上げた次第です。

ヒント5:［人事評価制度の活用］　（第3章「部下育成」の実践ヒントより）
人事評価制度は従業員の組織貢献度を判定し、それを処遇に連動させるのが本来の機能ですが、それとともに”コミュニケーション”という大切な機能も持っています。たとえば、評価項目をあらかじめ公開するならば、人事評価のシステムは組織から従業員への優れたコミュニケーション方法の一つになるでしょう。評価項目は組織が期待する人間像を表したものです。したがって、可能な限りそれを従業員に伝えることが望ましいのです。


ヒント6:［従業員意識調査の実施］　（第2章「動機づけ：従業員の欲求を知る」の実践ヒントより）
従業員意識調査とは自社の従業員を対象にした（原則）無記名方式のアンケート調査です。それによって従業員の声を聴くことが出来ます。


ヒント7:［自己申告制度の導入］　（第2章「動機づけ：従業員の欲求を知る」の実践ヒントより）
自己申告制度は「自己申告書」という記名方式のフォームを使用し、自社従業員の希望・要望などについての情報を得る方法です。

3.管理者のための実践ヒント

管理者のための実践ヒントとしては、汎用性のある４つの基本原則を最初に追加しておきます。


ヒント1:［コミュニケーションの目的を明確にする］　（基本原則-1）
コミュニケーションを交わす場合には目的を自覚していなければいけません。とくに企業活動の場においては、そのことが重要になります。なぜならば、目的がハッキリしていると「何をどう伝えるべきか」の判断がしやすくなるからです。反対に、コミュニケーションの目的がハッキリしていない場合には、余計なことを言い過ぎたり、言うべきことを言い忘れたり、ということになりかねません。日常のルーチン(routine)なやりとりの場面においてはともかくとしても、会議・プレゼン・交渉などの大切な局面では忘れてはならない基本原則です。


ヒント2:［コミュニケーションはタイミングを考えて］　（基本原則-2）
コミュニケーションのタイミングは一見ささいなことのように思われるかもしれませんが、しばしば事の成否・諾否に影響を及ぼします。おそらくは少なからぬ企業人がこのことを実感していることでしょう。部下を叱る時、上司に相談する時、客先に電話する時、さらには全社的な重要事項を発表する時など、できる限り最適なタイミングを見つけなければなりません。ポイントは相手の置かれている立場やその時点での状況を推し量ることにあります。そうすれば、事案ごとにどのタイミングが相応しいかの判断がつくでしょう。コミュニケーションはタイミングを外すと所期の目的を達成出来なくなってしまうことが少なくありません。最適のタイミングを心掛けたいものです。


ヒント3:［聴く耳を持とう］　（基本原則-3）
日常の仕事場面でも会議でも、部下と話す時にはとくに注意が必要です。コミュニケーションとは基本的に双方向のものです。自分が話している間は相手からの情報は入ってこないのです。緊急の場合を除き相手の言うことにも耳を傾けないと双方向のコミュニケーションにはなりません。かりに緊急の場合であっても、指示の後には「質問は無いか」と問いかけることが必要でしょう。部下を叱る時でも部下の言い分を聞く必要があります。会議も上司の独演会ではありません。参加者全員で意見を交換して、より良い結論を導き出す場なのです。「釈迦に説法」になったかもしれませんが、どうか気をつけて下さい。

【参考】

アクティブ・リスニング

ヒント4:［コーチングスキルの活用］　（基本原則-4）
適切な質問によって、部下が抱えている問題や課題を、自らの意思決定と行動で解決出来るように支援することです。コーチングについては文献資料や映像資料も豊富に刊行されています。日常の仕事場面で役立つことが多いので機会があったら勉強してみて下さい。


ヒント5:[目標の連鎖を念頭に置く]　（第１章「目標設定」の実践ヒントより）
目標は相互に整合性を保っていなければなりません。このことはドラッカー(Drucker,P.F.)も言及しているところですが、部下個々人の目標を設定するにあたっては職場目標を、職場目標を設定するにあたっては上位組織の目標を念頭に置かなければなりません。そのためには適切な相互コミュニケーションが必須の条件になります。図表-3：「リッカートの連結ピン概念」も参照して下さい。

［第23回目：文末］■

［page top］

▶［第24回目：文頭］


3.管理者のための実践ヒント（続き）

ヒント6:［目標への納得度を高める］　（第1章「目標設定」の実践ヒントより）
とくに理論的な裏付けを待つまでもなく、目標への納得度は、それが高いほど目標遂行意欲を高めるであろうことは容易に想像出来ます。このことは我々自身が受令者の立場に立てば自ら納得出来ることでしょう。望ましさの点から言うならば、第1が「自己決定」、第2が「参加的決定」、第3が「説明を伴った指示」、そして第4が「説明の無い指示」という順になりますが、やむを得ず「指示」による目標設定をする場合には、ぜひ、十分な説明を心がけて下さい。


ヒント7:［部下に対しては支持的に振る舞う］　（第1章「目標設定」の実践ヒントより）
ロックとラザムはリッカートの研究や自分たちの実験室的研究から「上司が部下に対し支持的に振る舞うと、その部下は高めの目標を設定し、目標の受容も容易になる」と結論づけました。ここで言う「支持的」とは、部下の存在感を認め、部下との友好的な関係を築き、失敗した時にも励ましを与える、といった言動を意味しています。「君を頼りにしているよ」、「よく頑張ったね。私も嬉しいよ」とか、「そんなに落ち込まないで。この失敗を今後に活かすようにしていこう」といった上司の言葉が励みになった方もおられるでしょう。ご自分の部下にも同じように接して頂きたいと思います。


ヒント8:［フィードバックを忘れないように］　（第1章「目標設定」の実践ヒントより）
一般に、フィードバック(feedback)とは、出力データを入力側に戻すことを言いますが、ここでは「経過情報や結果情報を業務遂行担当者に知らせること」と解釈しておきましょう。さて、このフィードバックについてロックとラザムは次のように述べています。「フィードバックは、望まれる成果に向かっての進捗状況を知るうえで不可欠のものである。ある基準に対する進捗状況がわかれば、必要があれば行動を修正することができるし、うまくいっておればそれまでのやり方を続ければよい。（中略）。フィードバックは、目標設定が効果を上げるために不可欠のものである」。たとえば、ある目標を与えられた作業者が近くの端末で自分の作業進捗状況を確認出来るようにしたり、一定の時間ごとに作業の進捗状況を本人に知らせたりすることは業務遂行意欲を高める有効な手段になるのです。


ヒント9:［発言のしやすい参加型の会議運営］　（第2章「動機づけ：所属と愛の欲求」の実践ヒントより）
会議は衆知を集める場です。経営管理者の独演会ではありません。あなたが主催者になった時には、参加者全員が発言出来るような会議運営を心掛けて下さい。


ヒント10:［職場目標の共有化（参加型の目標設定）］　（第2章「動機づけ：所属と愛の欲求」の実践ヒントより）」
職場目標の共有化（参加型の目標設定）は前項「発言のしやすい会議運営」によって進めます。


ヒント11:［一言でも良いから労をねぎらう］　（第2章「動機づけ：承認の欲求」の実践ヒントより）
小さな成果でも一言掛けたいものです。「間を置かないで、その時に」がコツです。たとえば、「良くやったね、ご苦労さん」の一言でも良いのです。


ヒント12:［部下の言動の中から意識的に誉める処を探す］　（第2章「動機づけ：承認の欲求」の実践ヒントより）
部下の言動の中から意識的に誉める処を探して一声掛けることも大切です。上手な電話応対など、小さなことでも良いのです。「見つけたら、なるべく早く」、がコツです。


ヒント13：［人事評価の活用］　（第3章「部下育成：その都度教育訓練」より）
人事評価は部下の組織貢献度を判定し、それを処遇に連動させるのが本来の機能ですが、それと伴に”コミュニケーション”という大切な機能も持っています。たとえば、評価項目をあらかじめ公開するならば、人事評価のシステムは優れたコミュニケーション手段の一つになるでしょう。第2章で紹介した「目標管理制度］はこの考え方に整合的な管理手法の一つですが、かりにそれを導入することが出来ない場合には、[評価項目の公開］をするだけでも効果があります。


ヒント14:［職場単位の表彰制度を導入する］　（第2章「動機づけ：承認の欲求」の実践ヒントより）
第2章では筆者が金融機関でT主任の部下として得意先係を担当していた頃の話を紹介しました。主任手当を原資とした個人表彰制度のことです。月間目標を達成した場合、同僚の前で「ご苦労さん」という労いの言葉と共に筆記具や道路地図といった品をプレゼントしてくれるのです。承認の欲求に対応した方法ということになるのですが、管理者の意思の表明という観点からコミュニケーションの一つとして採り上げました。


ヒント15:［上司に対する発言力を獲得する］　（第2章「動機づけ：承認の欲求」および第4章「問題解決」の実践ヒントより）
昇進、昇格、異動、昇給、賞与、表彰といった処遇に関しては、中間管理者としての権限に限界があるため、現実的にはなかなか自分の思うような処遇をしてやれない（すなわち、部下の欲求を充足してやれない）ことが少なくありません。しかしながら、そのような場合でも上司に対する発言力を獲得していれば上司を説得することにより上司の権限を使うことが出来ます。すなわち貴方の部下の欲求充足率を高めることが出来るのです。

さらに問題解決の観点からも同様のことが言えます。すなわち、問題解決に関しては、対策を実施するための承認、必要な費用の獲得、他部署との調整など、しばしば自分の権限の中で扱い切れないことが発生するからです。そのような場合、上司に対する発言力を獲得していれば上司の権限を使うことが出来ます。

上司に対する発言力を獲得するためには、上司が自分に期待していることは何か、上司が困っていることで自分が力になれることは無いだろうか、自分が上司の立場だったらどんな部下が欲しいだろうか、そういった観点に立ちながら日常の業務遂行に取り組んで行くことが大切です。


ヒント16:［ヒヤリングの実施］　（第2章「動機づけ：従業員・部下の欲求を知る」の実践ヒントより）
これは上司が自分の部下と面談し、部下の希望や要望など必要な情報を入手しようとするものです。その要点は第2章「動機づけ」の図表-9を参照して下さい。


ヒント17：［その都度教育訓］　（第3章「部下育成」の実践ヒントより）
その都度教育訓練のポイント10ヶ条の中から［コミュニケーション］に関係の深いものを抜粋しておきます。

【その都度教育訓のポイント10ヶ条（抜粋）】

(1)仕事の進め方について、あらかじめ自分の考えを伝えておく　（初出番号-1）
(2)日頃から信頼関係の構築に心がける　（初出番号-2）
(3)考えて叱る　（初出番号-3）
(4)誉めるべきは誉める　（初出番号-6）


ヒント18：［ブレーンストーミングの活用］　（第4章「問題解決」の実践ヒントより）
ブレーンストーミング（Brainstorming）とは，アメリカのオズポーン（Osborn,A.F.)という人が開発した発想法であり、(1)批判厳禁、(2)自由奔放、(3)量を求める、(4)結合改善、という４つのルールに従って短時間に数多くのアイディアを求めようとする方法です。司会者と記録係を決め、黒板や模造紙にテーマについてのアイディアをどんどん記録していきます。他人のアイディアを批判してはいけません、但し他人のアイディアの結合はOKです。思い切ったアイディアもOK、質より量で、と進めていきます。しかる後に、例えば、実現の可能性、効果などを尺度にして、出されたアイディアの評価・検討に入るのです。

なお、黒板は保存のための書き取り転写が必要になります。模造紙＋マジックインクの方式は修正の跡が残ります。書き込みが容易で、修正がしやすく、最後に記録を保存出来る方法（たとえば、コピーボードなど）が便利です。

［page top］

4.コミュニケーションの実践ヒント（一覧表）

以下においては、ここまでに紹介した実践ヒントをチェックリスト風に総括しておきます。時々セルフチェックをして頂きたいとの思いからです。縮小して手帳などに挟み込んで活用することも出来るのではないでしょうか。


【経営幹部のための実践ヒント】

ヒント1:［進むべき方向と達成すべき目標を社内に徹底する］　（第1章「目標設定」の実践ヒントより）

ヒント2:［リッカートの連結ピン概念による組織づくり］　（第1章「目標設定」の実践ヒントより）

ヒント3:［全社目標の共有化］　（第2章「動機づけ：所属と愛の欲求」の実践ヒントより）

ヒント4:［表彰制度の創設・活用］　（第2章「動機づけ：承認の欲求」の実践ヒントより）」

ヒント5:［人事評価制度の活用］　（第3章「部下育成」の実践ヒントより）」

ヒント6:［従業員意識調査の実施］　（第2章「動機づけ：従業員の欲求を知る」の実践ヒントより）

ヒント7:［自己申告制度の導入］　（第2章「動機づけ：従業員の欲求を知る」の実践ヒントより）


【管理者のための実践ヒント】

ヒント1:［コミュニケーションの目的を明確にする］　（基本原則-1）

ヒント2:［コミュニケーションはタイミングを考えて］　（基本原則-2）

ヒント3:［聴く耳を持とう］　（基本原則-3）

ヒント4:［コーチングスキルの活用］　（基本原則-4）

ヒント5:[目標の連鎖を念頭に置く]　（第１章「目標設定」の実践ヒントより）

ヒント6:［目標への納得度を高める］　（第1章「目標設定」の実践ヒントより）

ヒント7:［部下に対しては支持的に振る舞う］　（第1章「目標設定」の実践ヒントより）

ヒント8:［フィードバックを忘れないように］　（第1章「目標設定」の実践ヒントより）

ヒント9:［発言のしやすい参加型の会議運営］　（第2章「動機づけ：所属と愛の欲求」の実践ヒントより）

ヒント10:［職場目標の共有化（参加型の目標設定）］　（第2章「動機づけ：所属と愛の欲求」の実践ヒントより）」

ヒント11:［一言でも良いから労をねぎらう］　（第2章「動機づけ：承認の欲求」の実践ヒントより）

ヒント12:［部下の言動の中から意識的に誉める処を探す］　（第2章「動機づけ：承認の欲求」の実践ヒントより）

ヒント13：［人事評価の活用］　（第3章「部下育成：その都度教育訓練」より）

ヒント14:［職場単位の表彰制度を導入する］　（第2章「動機づけ：承認の欲求」の実践ヒントより）

ヒント15:［上司に対する発言力を獲得する］　（第2章「動機づけ：承認の欲求」および第4章「問題解決」の実践ヒントより）

ヒント16:［ヒヤリングの実施］　（第2章「動機づけ：従業員・部下の欲求を知る」の実践ヒントより）

ヒント17：［その都度教育訓］ （第3章「部下育成」の実践ヒントより）

(1)仕事の進め方について、あらかじめ自分の考えを伝えておく　（初出番号-1）

(2)日頃から信頼関係の構築に心がける　（初出番号-2）

(3)考えて叱る　（初出番号-3）

(4)誉めるべきは誉める　（初出番号-6）

ヒント18：［ブレーンストーミングの活用］　（第4章「問題解決」の実践ヒントより）

［第24回目：文末］■

☆当初の予定どおり、全24回を完結しました。以降は常設の掲載とします☆




［page top］