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▶［第17回目：文頭］

連載講座：組織活性化と管理者の役割＞第4章　問題解決

【はじめに】

私が組織活性化の手伝いをしていたS製作所での話ですが、工場長が「よくもまあ、次から次へと問題が起きるものだ」と言っていました。多くの管理者の方々がこの工場長と同じ思いを抱いていることと思います。「問題解決」は組織活性化のための管理者の役割として必須のものと言って良いでしょう。この章では、問題解決の基本について説明していきます。



【キーワード】

管理者の役割／問題解決／「問題」とは／経営幹部のための実践ヒント（プロジェクトチームの活用、目標管理の活用、小集団活動の活用、改善・提案制度の活用、OJTの活用）／管理者のための実践ヒント（問題解決の基本ステップ、問題解決手法、上司に対する発言力の獲得）／問題解決の実践ヒント（一覧表）


【目次】

（あらかじめ詳細項目を一覧したい方は 5.「問題解決」の実践ヒント（一覧表）を御覧下さい）

1.「問題解決」を管理者の役割とした理論的根拠 (図表-1再掲）　▶［本文］へ

2.「問題」とは　▶［本文］へ

3.経営幹部のための実践ヒント　▶［本文］へ

4.管理者のための実践ヒント(図表-15, 図表-16, 図表-17, 図表-18, 図表-19, 図表-20）　▶［本文］へ

5.「問題解決」の実践ヒント（一覧表）　▶［本文］へ

1.「問題解決」を管理者の役割とした理論的根拠
「問題解決」を管理者の役割とした理論的根拠は、［ニューズトロム＝デイビスの経路－目標モデル］にあります。すなわち、彼らは図表-1（再掲）の［プロセス-4］に、「リーダーは従業員が業務目標を達成できるように支援する」という問題解決のステップを組み込んでいます。

図表-1　ニューズトロム＝デイビスの経路－目標モデル（再掲）

2.「問題」とは

「問題］とはどのような事柄を言うのでしょうか。ここではその意味を（順序立てて）明らかにしていきたいと思います。

(1)
まず、”あるべき状態と現状とのギャップ”を「広義の問題」と定義します。たとえば、不良率0.5%を目標にしていて、現状値が0.8%とすれば、その差0.3%が”問題”となるわけです。また、競争上、新しい機械設備が必要であるにもかかわらず（あるべき状態）、それが無い場合には（現状）、新しい機械設備の無いことが問題となります。

(2)
次に、「広義の問題」は、直接的な解決が不可能と判断した問題と、直接的な解決が可能と判断した問題とに分けることが出来ます。そのうえで、直接的な解決が不可能と判断した問題は［与件］すなわち”与えられた条件”と考えます。たとえば、機械設備の更新をしたいと考えた場合、諸般の事情でそれが100%不可能と判断するならば、それは与 件になります。そして、与件の場合には、直接的な解決方法を採ることが出来ないので2次的な解決方法、たとえば現有設備のさらなる有効活用などを検討するという対策になります。他方、直接的な解決の可能性ありと判断した問題は「狭義の問題」と考え、直接的な解決策を検討していくことになるのです。


(3)
最後に、「狭義の問題」は「今ある問題」と「創り出した問題」とに分けられます。先の例で言うならば、目標不良率0.5%を達成した時点で（今ある）問題は解決したことになりますが、（それで良しとはせずに）新たな目標不良率を0.3%と設定すれば、その差0.2%が「創り出した問題」になる訳です。管理者は「今ある問題」を乗り越えて「創り出した問題」に挑戦していけるようになりたいものです。
＊説明が煩瑣になりますので以下においては単に「問題」と表記します。どの意味の「問題」であるかは文脈に応じてご判断下さい。

3.経営幹部のための実践ヒント


全社的な問題解決の方法としては常設の各種会議体を活用するのが通常ですが、ここではそれ以外の方法を採り上げてみたいと思います。そうすると筆頭は「プロジェクトチームの活用」になるでしょう。そして、目標管理、小集団活動、改善・提案制度、OJTなども全社的な問題解決の方法として位置づけることが出来ます。


ヒント１：[プロジェクトチームの活用]
プロジェクトチームを端的に説明するならば「特定課題を解決するための期限付き混成チーム」と言ってよいでしょう。所属と愛の欲求を充足させる方法として第2章で紹介済みですが、課題に応じて社内のさまざまな部署からエキスパートを集め「今ある問題」や「創り出した問題」の解決を担当します。プロジェクトリーダーの任命、達成すべき目標の明快な定義づけ、遂行期限、付与する権限の範囲などに注意しながら大いに活用したいものです。NHKテレビの番組「プロジェクトX」も問題解決の観点から鑑賞し直すと、いろいろと参考になります。


ヒント2：[目標管理の導入]
目標管理とは「自己統制を基礎においた、全体目標の連鎖化による、経営管理の一方式」です。全社を対象とした目標設定の代表的な方法として第1章で紹介しましたが、問題解決、とくに「創り出した問題」の解決にも有効です。現状に甘んずることなく挑戦的な問題を創り出し、それを目標管理制度に乗せて解決（つまり目標の実現）に取り組んでいく、そんな組織風土を醸成したいものです。　


ヒント3：[小集団活動の導入]
小集団活動（QC,ZD,JK）はグループによる自主的な改善活動であり所属と愛の欲求を充足させ組織貢献度を高める有効な方法として第2章で紹介済みです。しかしながら、この小集団活動は多面的な機能を持っており、問題解決にも有効なのです。とくに現場レベルの問題解決には効力を発揮します。　


ヒント4：［改善・提案制度の導入］
「改善・提案制度」とは、職制をとおして改善を実施し、その結果を報告する「改善実施報告制度」と、アイディアの段階で提出することが認められている「提案制度」の両方を意味します。小集団活動と似ていますが個人での活動が主体になります。自律性の欲求充足と共に組織貢献にも繋がる有効な制度として第2章で紹介済みですが第一線現場レベルの問題解決にも大変有効です。


ヒント5：［OJTの実施］
OJT（職場内訓練）は「仕事の場において仕事そのものについて、実施計画を作成した上で教える教育訓練方式」のことです。第3章で紹介済みですが、問題解決能力を高めるという観点から、ここでも掲げておきます。

［第17回目：文末］■

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▶［第18回目：文頭］


4.管理者のための実践ヒント

管理者のための実践ヒントとしては、「問題解決の基本ステップ」と「問題解決手法」を紹介します。これらは、目標管理、小集団活動、改善・提案制度、OJTなどの全社的問題解決方法を（管理者として）実践していく時にも大変有効な武器になるからです。問題解決手法については、分かりやすく使い易い手法を紹介していきますので一度自分自身で使ってみてから、部下に教えたり、あるいは部下と共に活用して頂きたいと思います。


ヒント１：［問題解決の基本ステップを参考にする］
問題解決の基本ステップは2つあります。1つは「今ある問題」の解決ステップ、そして2つ目は「創り出した問題」の解決ステップです。



（１）問題解決の基本ステップ（今ある問題）

「今ある問題」を解決するための基本ステップは図表-15のようになります。

図表-15　問題解決の基本ステップ（今ある問題）

図表-15は「今ある問題」に取り組むための基本ステップですが、大事なことを2つ追加して説明します。

1つ目はステップ-2の「原因分析」についてです。原因分析においては「真因」の発見・確定が重要です。真因つまり根本原因を発見・確定することが大切なのです。問題には原因があります。その原因にも原因があると考えましょう。原因の原因の原因まで掘り下げるくらいの気持ちが大切です。そうしないと、本当の原因（＝真因＝根本原因）に対しての対策を打つことが出来ず、表面的な問題解決にしかならないでしょう。ましてや、単なる反対語を対策とするのは全くナンセンスです。極端な例ですが、（問題）「落下事故が起きた」、（対策）「落下事故が起きないように注意しよう」では話になりません。必ず「真因」を突き止めるようにしましょう。手法としては、この後に説明する「特性要因図」が役に立ちます。

2つ目はステップ-4の「実施計画の作成」についてです。このステップにおいては「計画完成後のシミュレーション」を忘れないようにして下さい。ここで言う「シミュレーション」とは計画に沿って”あらかじめ起きそうな問題を想定し事前に手を打っておくこと”です。このことは実施計画を作成する時に十分検討されているはずですが最終確認として行うのです。このシミュレーションを省くと、きっと後悔すると思います。どうか忘れずに実施して下さい。



(2)問題解決の基本ステップ（創り出した問題）

「創り出した問題」に取り組むための基本ステップは図表-16のようになります。

図表-16　問題解決の基本ステップ（創り出した問題）

図表-16は「創り出した問題」に取り組むための基本ステップですが、ステップ-3の「実施計画の作成」においては「計画完成後のシミュレーション」を忘れないようにしましょう。

［第18回目：文末］■

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▶［第19回目：文頭］


4.管理者のための実践ヒント（続き）


ヒント2：［層別法の活用］
「層別法」とは読んで字のごとく、層に別ける方法です。つまり，あるデータを何らかの基準で分類することを言うのです｡例えば80件あった不良を作業者別に区分けすれば、それは作業者による層別となります。図表-17は270件という印刷不良を，形態と機械と原因の3つで層別し、１つの表としたものですが、不良の中では「色のバラツキ」が一番多く（80件)、その内の40件が3号機から発生しており、さらに，その内の30件がインキ量の調整不良によるものであることが分ります。この様に、層別法は重点箇所の発見に役立ちます。

図表-17　層別法

ヒント3：［パレート図の活用］
パレート図は，後に述べる特性要因図と並んで，小集団活動でもよく使われている手法です。図表-18(1)は印刷不良をその形態によって層別した表ですが、これを元にして次の様な手順で作成していくと図表-18(2)のようなパレート図が完成します。

(1)
件数の多い順に棒グラフを書く。但し「その他」は常に最後。

(2)
累計件数を折れ線グラフに表わす。

(3)
総件数を100％として右側の縦軸に（％）の目盛りを記入する。（すなわち、この目盛りは折れ線グラフを描いた後に記入することになります）。

(4)
補足ですが、（分かりやすいので）私は折れ線グラフの主要な位置に数値を書き込むようにしています。この図では［56%］と［74%］のことです。

図表-18　パレート図

さて、このパレート図を見ると｢色のバラツキ」と「ピンホール」だけで不良件数の56％も占めていることが一目で分ります。この様に、パレート図は重点項目の発見に有効な手法として活用されています。私は中華料理店の（増えすぎた）メニューの絞り込みに使ったこともあります。ちなみに、パレート(Pareto)とはイタリアの経済学者の名前です。




ヒント4：［特性要因図の活用］
特性要因図とは、図表-19(a)のように特性（結果）と要因（原因）との相互関係を1つの体系的な図として表わそうとするものです。（この項では［要因＝原因］とお考え下さい）。たとえば図表19-(b)の例示のように，「裏うつり」という印刷不良つまり特性について、その原因の原因の原因という様に掘りさげていくのです。本当の原因（＝真因＝根本原因）を特定しないと本当の意味の解決策を見いだせないからです。

さて特性要因図の書き方ですが、まず特性を記入し、しかる後に第１次要因を設定します。次に、各々の第1次要因ごとに2次、3次の要因を記入していきます。そして一応の完成となったら見直しをするのですが、この場合には、採りあげた第1次要因すべてに問題が無いとしたら当該の特性が発生しなくなるか－と考えていきます。発生しない、となれば第1次要因には漏れがないということになるのです。さらに同様の手順を各々の第1次要因についても行います。つまり、特定の第1次要因について、その中に含まれている第2次要因のすべてが解決されたら、当該の第1次要因は発生しないか否か－と考えていくのです。かくして見直しが終ると、次には重要と思われる要因に◎印をつけていくのですが、この場合の”重要な要因”とは、特性に対して影響の大きい要因、調査を必要とする要因、対策を急ぐ必要のある要因といった意味であり、作成者同志で話しあって決定し、必要とされる次のアクション、つまり調査の実施や対策の実施などへと繋げていきます。

なお、特性要因図については幾つかのコツがあるので、それを紹介しておきます。本当の原因（＝真因＝根本原因）を特定するためのコツです。

(1)要因は出来るだけ多く掲げる
特性要因図の要因は漏れの無いように出来るだけ多く掲げることが大切です。前後の因果関係さえ確認すれば同じ（表現になる）要因が別の箇所に出てきても構いません。

(2)特性要因図の2度使い
これは最初に作成した特性要因図の中の”重要な要因”を1つ採り上げ、さらにそれを特性とした特性要因図を作成する方法です。こうすることにより要因（原因）の掘り下げが深くなり、調査や対策の対象が一層明確になります。状況に応じてぜひ活用してみて下さい。

(3)頭の中で「なぜなぜ3回」
特性要因図は基本的には紙やボードに描くものですが、その本質は要因（原因）の掘り下げにあります。したがって、特性要因図を描かなくても、頭の中で”原因の原因の原因”というように掘りさげていくならば、その本質を活用出来るのです。「この特性を発生させた第1次要因の中で、最も疑わしい要因は何か？　その第1次要因を発生させた第2次要因の中で、最も疑わしい要因は何か?　その第2次要因を発生させた第3次要因の中で、最も疑わしい要因は何か?」と、頭の中で掘り下げていくのです。図解のように体系的な原因追及は出来ないので、最も疑わしい要因（1つか2つくらいに）に焦点を当てながら掘り下げていくことになります。


(4)手法を実際に使ってみる
手法は総てそうですが、実際に使ってみることが大切です。特性要因図も自分で1,2度作成してみることです。そうすることによって部下を交えた問題解決の場でも自信を持って活用出来るようになります。なお、一人でやるときは（模造紙を用意しなくても）、たいていの場合A3のコピー用紙で間に合います。修正が容易なので鉛筆書きが便利です。

図表-19　特性要因図

［第19回目：文末］■

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▶［第20回目：文頭］


4.管理者のための実践ヒント（続き-2）

ヒント5：［チェックシートの活用］
チェックシートの基本形については図表-20に例を掲げておきましたので参照して下さい。

図表-20　チェックシート

ヒント6：［ブレーンストーミングの活用］
ブレーンストーミング（Brainstorming）とは，アメリカのオズポーン（Osborn,A.F.)という人が開発した発想法であり、(1)批判厳禁、(2)自由奔放、(3)量を求める、(4)結合改善、という４つのルールに従って短時間に数多くのアイディアを求めようとする方法です。司会者と記録係を決め、黒板や模造紙にテーマについてのアイディアをどんどん記録していきます。他人のアイディアを批判してはいけません、但し他人のアイディアの結合はOKです。思い切ったアイディアもOK、質より量で、と進めていきます。しかる後に、例えば、実現の可能性、効果などを尺度にして、出されたアイディアの評価・検討に入るのです。

なお、黒板は保存のための書き取り転写が必要になります。模造紙＋マジックインクの方式は修正の跡が残ります。書き込みが容易で、修正がしやすく、最後に記録を保存出来る方法（たとえば、コピーボードなど）が便利です。


ヒント7：［上司に対する発言力を獲得しておく］
これはすでに第2章で紹介済みですが、問題解決の観点から再度採り上げておきます。すなわち、問題解決に関しては、対策を実施するための承認、必要な費用の獲得、他部署との調整など、しばしば自分の裁量や権限の中で扱い切れないことが発生するからです。そのような場合、上司に対する発言力を獲得していれば上司の権限を使うことが出来ます。そのためには、上司が自分に期待していることは何か、上司が困っていることで自分が力になれることは無いか、自分が上司の立場だったらどんな部下が欲しいだろうか、そういった観点に立ちながら日常の業務遂行に取り組んで行くことが大切になります。

5.「問題解決」の実践ヒント（一覧表）

以下には、ここまでに紹介した実践ヒントをチェックリスト風に総括しておきます。時々セルフチェックをして頂きたいとの思いからです。縮小して手帳などに挟み込んで活用することも出来るのではないでしょうか。



【経営幹部のための実践ヒント】

ヒント1：[プロジェクトチームの活用］
ヒント2：［目標管理の導入］
ヒント3：［小集団活動の導入］
ヒント4：［改善・提案制度の導入］
ヒント5：［OJTの実施］



【管理者のための実践ヒント】

ヒント1：［問題解決の基本ステップを参考にする］
ヒント2：［層別法の活用］
ヒント3：［パレート図の活用］
ヒント4：［特性要因図の活用］
ヒント5：［チェックシートの活用］
ヒント6：［ブレーンストーミングの活用］
ヒント7：［［上司に対する発言力を獲得しておく］

［第20回目：文末］■

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